Реферат: Квалификация персонала банка. Стимулирование персонала банка. определение количественной оценки по каждому из показателей. социальная помощь семье и организация досуга работников и членов их семей

Силигина Екатерина Владимировна

студент 2 курса, факультета «Финансы и Кредит», Финансовый Университет при Правительстве Российской Федерации, г. Москва

Жук Софья Сергеевна

научный руководитель, канд. экон. наук, доцент кафедры «Менеджмент»,

Финансовый Университет при Правительстве Российской Федерации,

г. Москва

Современное общество характеризуется глобализацией, которая выравнивает технологические возможности производства и сближает заработные платы работников, занятых схожей деятельностью, а также разделением труда,большим количеством субъектов рынка, что приводит к росту конкуренции и возникновениюнеобходимости овладения методами конкурентной борьбы. Кроме того, с конца XIX века на рынках стали преобладать крупные предприятия (что очень характерно для нынешнего положения России), а, значит, с большим количеством людей, соответственно, существует необходимость эффективной организации деятельности персонала. Учитывая эти факторы, организациям необходимо рассматривать управление персоналом как самостоятельную профессиональную функцию. Из этого следует, что управление человеческими ресурсами, мотивирование и стимулирование сотрудников как в России, так и за рубежом является основной задачей менеджмента.

Вопрос мотивации персонала очень важен для крупных банков, так как с мотивацией связана вся деятельность таких организаций: даже вхождение нового рабочего в состав сотрудников, мотивируется её целями. Стоит учесть, что в связи с разделением труда конкретный работник отделён от конечного результата, а значит, он сам по себе не мотивирован на быстрое и качественное создание какого-либо продукта, так как этот продукт не является средством удовлетворения его потребностей, и этот факт приводит к необходимости применения иных методов мотивации.

Почему же мотивации людей стало уделяться такое внимание в наше время? Ведь менеджмент ―наука, посвящённая её изучению, ―возникла достаточно недавно, в то время как, необходимость управления людей существовала задолго до её появления, и система управления действовала относительно успешно, хоть и не была построена на особых теориях. Самым первым из применяемых приемов был так называемых метод «кнута и пряника». Роль кнута в античные времена мог выполнять, скажем, занесённый меч над головой, а пряником ―возможность жить и нормально питаться. Но данный метод работал и намного позднее, а в некоторых случаях работает сейчас, хоть и намного реже. Например, в конце XIX в. социальные условия жизни в сельских местностях Англии были сложны и фермерам приходилось выпрашивать возможность работать на фабриках по пятнадцать часов в сутки за недостойное этой работы вознаграждение.

Однако относительно недавно условия быта работников улучшились, а значит, и мотивировать их стало необходимо более изощрёнными методами. И чем больше улучшается жизнь людей,тем чаще простой «пряник» перестаёт заставлять человека трудиться усерднее, что заставляет управляющий персонал искать новые решения проблемы мотивации в психологической сфере. Так, например, Тейлору, основателю «школы научного управления», и его современникам, удалось общеизвестный метод мотивации по типу «кнута и пряника» сделать более эффективным, предложив планировать объёмы продукции и вознаграждать тех, кто перевыполнил нормы. То есть мы видим, что дальнейшее изучение способов мотивации персонала необходимо для увеличения производительности.

Проанализируем данный вопрос на примере России. Проблема мотивации несет на себе отпечаток доставшейся в наследство от прежней системы «советской специфики», с которой необходимо считаться как с объективной реальностью. Помимо этого, стоит учитывать особенный русский менталитет.

Считается, что в основе поведения всегда лежит мотивация, за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах . В психологии мотив ―«это не просто внутреннее, а ―личное. За безличными действиями, побуждаемыми например привычками, мотива может и не стоять, но за каждым личным поступком мотив стоит всегда. Вокруг нас много привлекающих нас вещей или пугающих нас обстоятельств, но этот человек сделал свой личный выбор, среди многого выбрав одно. Мотив ―это всегда личное, это ответ на вопрос: «Что побудило именно тебя?»» . Это определение мотива отличается от обыденного представления, согласно которому мотив аналогичен причинам, объясняющим, почему человек поступил так, а не иначе.

Большинство психологов утверждают, что именно мотив, а не стимул сам по себе, побуждает человека к труду. Под стимулом многие учёные понимают нечто внешнее по отношению к человеку. Мотив есть продукт встречи «внешнего» (стимул) и «внутреннего» (системы потребностей), или, как говорят психологи, мотив есть опредмеченная потребность. В этом смысле любая мотивация нематериальна, даже если она родилась от встречи с очень весомым материальным стимулом. Анализируя вышесказанное, можно считать верной формулу: «стимул + потребность = мотив».

Мотивация, как одна из основных функций менеджмента, может быть определена как система действий по активизации мотивов другого человека. Мотивирование можно определить как создание среды, обогащенной стимулами и возможностями, в которой человек актуализирует свои мотивы.

Существует более пятидесяти теорий мотивации. Ниже рассмотрены две из них, так как данные теории оказывают наибольшее влияние на построение теории управления в России, и необходимы для понимания «ошибок» отечественных менеджеров.

Наиболее популярная из теорий мотивации ―иерархия потребностей Абрахама Маслоу. Классификация Маслоу основана на том, что человек удовлетворяет потребности последовательно, начиная с первичных потребностей, свойственных человеку как живому существу (физиологические, потребность в безопасности), заканчивая социальными и потребностями в самовыражении (потребность в принадлежности к определенной социальной группе, в любви и привязанности, потребность в уважении, потребность в самовыражении).

Эта теория, с одной стороны, очень полезна. Во-первых, она объясняет, что руководители должны учитывать весь спектр потребностей человека, а не ограничиваться одним. Это очень важно учитывать для современных управленцев, поскольку раньше руководители могли мотивировать подчиненных, используя, по сути, только экономические стимулы. Сегодня ситуация изменилась, особенно в банках. Благодаря высоким заработкам и социальным благам, даже люди, находящиеся на невысоких ступенях иерархической лестницы организации, уже не заинтересованы лишь в удовлетворении первичных потребностей. Во-вторых, данная теория ярко демонстрирует необходимость удовлетворения потребностей постепенно, одну за другой. Действительно, человека, не удовлетворившего потребность в еде, вряд ли можно мотивировать к труду уважением подчинённых или возможностью карьерного роста.

С другой стороны, вряд ли существует такая четкая иерархическая структура. Кроме того, удовлетворение одной потребности не всегда приводит к переключению на потребности следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека. И основная проблема теории в том, что она не учитывает специфику каждого человека. Работники, трудящиеся в одной сфере, могут преследовать различные цели. Для одного, скажем, приоритетнее увеличение дохода, а для другого возможность занять более высокую должность. Это означает, что менеджер должен понимать индивидуальные потребности каждого своего сотрудника.

Особенностью теории«X», «Y» и «Z» , в основе которой лежит отношение человека к труду,является простота использования мотивови логичность. Теория «X» была первоначально разработана Фредериком Тейлором, а затем дополненаДугласом Макгрегором, добавившим к ней теорию «Y». Теория «Z» была предложена относительно недавно, в 80-е годы XX векаУильямом Оучи.

«X», «Y» и «Z» ―это совершенно разные модели мотивации, ориентированные на различный тип подчинённых с разными потребностями, и, значит, руководитель должен применять различные стимулы к труду. Теория «X» базируется на том, что в мотивах человека преобладают биологические потребности, большинство людей по своей природе ленивы и стараются избегать работы, поэтому труд необходимо нормировать. Как правило, человек предпочитает, чтобы им управляли, старается избегать ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в ситуации, неподверженной риску, что ведёт к низкому качеству работы, поэтому необходим постоянный строгий контроль со стороны руководства.

Теория «Y» описывает противоположную группу людей. В основе теории «Y» лежит убеждение, что у людей есть потребность в работе, а раз человек может воспринимать работу как источник удовлетворения, то чрезмерный контроль и материальные стимулы не всегда эффективны. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении (к примеру, в предоставлении больших полномочий).

Перейдём к теории «Z»: в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности; люди предпочитают работать в группе, значит, нужно ввести индивидуальную ответственность. Итак, теория «Z» описывает трудолюбивого работника, который наиболее комфортно себя чувствует в группе (основные черты японской модели менеджмента). К таким работникам стоит применять материальное поощрение, возможность самоутверждения, принуждение.

Как правило, в банках представлены все типы людей, и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в группе. Соединение в организации работников одного типа, если и возможно, то характерно лишь для малых фирм, что не свойственно российской практике.

Так в России на данный момент в различных банках встречается, как правило, только экономическое мотивирование. Применение «Теории X», действительно, стоит рассматривать как основу для построения системы мотивации персонала. Поэтому естественным является применение в качестве основного метода мотивации ―принуждения, а вспомогательного ―материального вознаграждения.

Согласно «Теории X» люди работают главным образом для удовлетворения своих экономических потребностей. Задача менеджера в данном случае состоит в создании эффективной системы выплат заработной платы, премии, а также в использовании штрафов и иных экономических санкций.

Применяя такой специфический метод мотивации как премии, стоит придерживаться двух принципов, являющихся универсальными для всех организаций: премии не должны быть слишком распространёнными, иначе сотрудник начнёт рассматривать их как обычную надбавку к заработной плате, а также премия должна быть связана с личным вкладом каждого сотрудника в производство. Эти условия позволят организации компенсировать затраты на премии реальным увеличением прибыли.

В то же время необходим и индивидуальный подход к каждому сотруднику. Очевидно, что удельный вес работников, описываемых теорией «Y» невелик (около 15―20 % от численности коллектива российских предприятий), но обычно именно эти люди составляют основу организации. Как правило, это люди творческой профессии (дизайнеры, архитекторы), или менеджеры высшего звена. К такому типу людей необходимо применять не только и не столько материальное мотивирование, сколько предоставление новых возможностей, расширение полномочий. К примеру, для дизайнера-архитектора большим мотивом к качественной деятельности может быть не повышение заработной платы, а право сконструировать собственное здание.

Анализируя вышеперечисленные теории и сопоставляя их с современными реалиями можно сделать вывод, что для эффективного управления персоналом необходимо выполнение основных двух принципов: системы мотивирования должны учитывать весь спектр потребностей, а не только материальный (что является ошибкой многих отечественных руководителей), а также нужно учитывать вклад каждого сотрудника и налаживать систему вознаграждения пропорционально вкладу в общее дело.

Каковы же современные реалии России? «Как показывает практика, в России в настоящее время в ряде компаний вообще не предусмотрена выплата каких-либо бонусов и премий сотрудникам обслуживающих подразделений. Экономистам, бухгалтерам, финансовым специалистам, IT-специалистам, а также менеджерам по персоналу, как правило, выплачивается только фиксированный оклад. Руководство компаний обычно считает, что деятельность сотрудников названных подразделений на финансовый результат никак не влияет, денег в компанию не приносит, и поэтому их премирование неоправданно. За что премировать? За выполнение должностных обязанностей? Но они и так получают зарплату» , ―отметил Алексей Клочков, бизнес-тренер, руководитель компании First Training Group. То есть, российским менеджерам пора осознать, что физическое присутствие человека на работе еще не означает его высокую производительность. От системы мотивации зависит то, насколько эффективен будет труд персонала, ведь, как правило, сотрудники используют лишь 30 % своих потенциальных возможностей.

Что же может стать решением проблемы? Не секрет, что в экономическом отношении Россия отстаёт от развитых стран, вследствие чего мы вынуждены копировать некоторые методы ведения бизнеса. Конечно, мы должны учитывать российский менталитет и подстраивать методы работы с персоналом под свою систему. В этом плане особый интерес представляет система KPI .

В 1980-е гг. американскими учёными была создана методика Performance management (PM). Дословно его можно перевести как «управление результативностью», или система KPI. KPI ―оценка достижения цели. Цель ―это результат. Значит, система оценок результатов (KPI) ―это и есть оценка и управление результативностью. На основе этой системы руководство банков может разрабатывать мотивирующие механизмы, а также определить, соответствует ли каждый из сотрудников должности, которую он занимает. Это, как показывает мировая практика, повышает эффективность управления и позволяет персоналу понять связь между своими конкретными обязанностями и общими целями компании.

Данная система реализует все вышеперечисленные принципы, необходимые для эффективной работы персонала, а именно учитывает индивидуальные особенности каждого работника, подразумевает вознаграждения пропорционально вкладу, воздействует как на материальные, так и социальные потребности.

Однако «слепой перенос» на российскую практику невозможен. Во-первых, внедрение этой системы должно пройти длинный путь, что связано со свойственному русскому человеку нежеланию менять устоявшийся нормы, с неким консерватизмом. Наша страна долгое время была монархией, и русский народ привык к образу всесильного государя, образу царя-батюшки, которому верят и на которого надеяться, как на спасителя от проблем. То есть в русском человеке, как правило, преобладает пассивная сторона, неумение взять на себя ответственность, попытка обвинить в своих неудачах руководство. Это важно, поскольку американский индивидуализм сложился в условиях не православия, а протестантизма, утверждающего, что высшего блага достоин не тот, кто откажется от всего, а тот, кто будет усердно трудиться и добьётся много. Иными словами, в России, в отличие от американских работников, преобладает тип сотрудников «X», а значит введение систем на подобии KPI, приведёт к неизбежным массовым недовольствам, ведь не каждый человек готов приходить на работу каждый раз вовремя, усердно работать, чтобы перевыполнить план. Всё же переход к подобным системам необходим. Система KPI уже около пятидесяти лет функционирует на западных рынках, в российской же практике она ещё не приобрела, к сожалению, должного распространения. Однако на опыте небольшого числа компаний, данная система уже показалась весьма значительные результаты, такие как: «увеличение выручки более чем на 10 % за счет концентрации на клиентах, снижение оттока клиентов и, как результат, увеличение прибыли (так как по статистике снижение на 5 % оттока дает до 15 % прибыли), снижение затрат как минимум на 10―20 %» , многократное повышение производительности труда за счет увеличения мотивации и эффективности бизнес-процессов, сокращение сроков бизнес-процессов, ведущее непосредственно к снижению постоянных и переменных затрат.

Многие отечественные банки придерживаются схожей системы. Концентрация нововведений эффективной мотивации персонала именно в банковской сфере связана с тем, что в банковском бизнесе издержки на персонал занимают значительную долю себестоимости услуг компании. Менеджеры должны не просто удовлетворять потребностинаёмного персонала на высоком уровне, но и уделять особое внимание их взаимодействию с другими сотрудниками. Так, к примеру, Юрий Вавилов, заместитель генерального директора по развитию ОАО «УРСА Банк» в одном из интервью отметил, что они уделяют внимание не только материальным, но и нематериальным стимулам, ―«если заработная плата будет ниже рыночной, бизнес, в котором очень многое зависит от персонала, окажется в зоне риска. Если назначить заработную плату выше рыночной, это станет прямой угрозой для прибыли. В таких условиях жесткого «коридора», определяемого конкурентами и потребителями, руководители компаний могут заинтересовать персонал лишь с помощью нематериальной мотивации. Нематериальная мотивация ―эффективный механизм, позволяющий повышать лояльность сотрудников и тем самым минимизировать риск их перехода к конкурентам. К тому же она обходится компании дешевле, чем материальная» .

В УРСА Банке бюджет расходов на нематериальную мотивацию составляет около 2 % от фонда оплаты труда.

Похожая ситуация наблюдается и в стратегии мотивирования рабочих банка ОАО «Ак Барс» Банк, которая отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т. п.). Нематериальным мотивам также отдаётся большое внимание. Например, для некоторых сотрудников разработана так называемая система качества, позволяющая работнику самостоятельно определить, какие усилия он должен приложить, чтобы перейти на новую ступень иерархии в банке. Таким образом, ОАО «Ак Барс» Банк осуществляет стратегию в вопросах мотивации персонала, опираясь на мировой опыт, а именно мы видим некоторые сходства с системой KPI. С 2006 года в Банке начато внедрение системы управления эффективностью персонала, которая включает в себя систему оценки результативности работников с помощью ключевых показателей эффективности. Использование международных подходов позволяет сконцентрировать деятельность персонала на достижении стратегических целей банка, а также учитывать индивидуальные возможности каждого сотрудника.

Основа основ же нематериальной мотивации ―это возможность карьерного роста внутри компании. Для рядовых сотрудников приоритетом является заработная плата. Нематериальная мотивация чаще используется, чтобы удержать сотрудников, доход которых уже достиг достаточно высокого уровня (теория Маслоу о последовательности удовлетворения потребностей). Чем выше уровень должности (а вместе с ним уровень ответственности и самостоятельности в принятии решений), тем большее значение приобретает нематериальная составляющая. Например, по опыту УРСА Банка можно сказать, что затраты на материальную и нематериальную мотивацию менеджера среднего звена составляют приблизительно 80 % и 20 % соответственно. Определяющее значение в нематериальной мотивации многие банки видят в обучении персонала. Нпример, руководство ОАО «Ак Барс» Банк предлагает программы обучения и переподготовки работников. Многие банки выдают выпускникам программ дипломы, статус которых подтвержден международными сертификатами.

Представляется полезным проводить оценку эффективности инструментов мотивации, в том числе нематериальной. Это не только поможет выработать правильную политику организации, но и повысить лояльность сотрудников, показав им важность их мнения для компании.

Так, последний мониторинг УРСА Банка показал, что ожидания сотрудников, касающиеся профессионального роста и обучения, удовлетворяются на 85 % . «Хочу отметить, что чем выше уровень должности тех лиц, которые непосредственно реализуют нематериальную мотивацию, тем больший достигается эффект. Это должны быть первые лица компании ―именно от их вовлеченности в процесс мотивации в конечном итоге зависит лояльность персонала компании» ―отмечает заместитель генерального директора по развитию ОАО «УРСА Банк».

«Ак Барс» Банк в последнем проведённом опросе столкнулся с недостаточно высокой мотивацией персонала, с их неудовлетворенностью системой оплаты труда.Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников «Ак Барс» Банка является то, что при определении размера основной заработной платы и премий, не уделяется должного внимания сверхурочному времени, что значительно снижает заинтересованность сотрудников.Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на услуги банка. В данные периоды коллектив «Ак Барс» Банк не может полностью обеспечить весь спрос, так как топ-менеджерам не удаётся привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольной основе, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе вряд ли рационально. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования организации возможно лишь при корректировке системы мотивации персонала.

Подводя итог, стоит отметить, что система управления персоналом никогда не будет эффективно работать, если она не включает в себя эффективную модель мотивации, то есть необходимо целенаправленное воздействие на человека, согласующее его деятельность с деятельностью персонала и ведущей к достижению общей цели. Для российских банков представляется необходимость перехода от системы «жёсткой заработной платы» к системе: основной оклад + премии. Причём премии не должны быть слишком общими и распространенными, чтобы сотрудник чувствовал, что ему нужно прикладывать дополнительные, а не нормативные усилия. Стоит обращать внимание на индивидуальные возможности каждого сотрудника и применять различные меры мотивирования. Отечественным менеджерам стоит уделять внимание не только материальным методам мотивации, но и нематериальным, например, с акцентом на обучение персонала и возможность карьерного роста (по примеру «УРСА Банка»). Перенос западных систем управления на российский бизнес представляет собой сложный процесс и часто связан с недовольствами персонала (по примеру «Ак Барс» Банка), однако методом «проб и ошибок» постепенно удаётся построить эффективную систему.

Список литературы:

Клочков А. Особенности систем мотивации персонала в России. ―// Управление персоналом. ―№ 1, 2010 г. ― с. 13―18;
Лебедько С. Мотивация персонала. ―//Финансовый Директор ― № 6, 2007. ― с. 24―28;
Официальный сайт банка АК БАРС. [Электронный ресурс] ―Режим доступа. ―URL: http:// www.akbars.ru
Что такое KPIи как с ними работать. Institute of PR «Key Performance Indicators». [Электронный ресурс] ― Режим доступа. ―URL: http://www.ipr.by/ru/articles/2009/art_4.html
Энциклопедия практической психологии. [Электронный ресурс] ― Режим доступа. ― URL: http://www.psychologos.ru

Во многих компаниях внедрены разнообразные системы материальной мотивации сотрудников, осуществляющих непосредственные продажи клиентам. Наиболее активно такие системы разрабатывают и используют компании розничной торговли для своих продавцов-консультантов. На этом фоне по крайней мере странно выглядят недостаточно развитые программы мотивации для операционно-кассовых сотрудников дополнительных офисов банков.

Для кредитных менеджеров, продавцов кредитных карт мотивационные программы существуют, а сотрудники, приносящие безрисковый комиссионный доход для банка, столь актуальный в текущей ситуации, остаются обделенными. При этом они также являются продавцами банковских услуг, и от их работы во многом зависит размер прибыли, получаемый офисом банка. В последнее время многие банки вынуждены закрывать свои офисы в связи с убыточностью их деятельности, хотя при детальном рассмотрении оказывается, что такой финансовый результат вызван нежеланием сотрудников работать качественно и в интересах клиентов.

Основным фактором, свидетельствующим в пользу решения об открытии допофиса, является наличие достаточного количества представителей клиентской группы, часто осуществляющих переводы. Причем наличие поблизости отделения какого-либо банка и очереди возле него позволяет еще с большей уверенностью утверждать, что открытие в данном районе еще одного офиса является необходимым. Основную концепцию ценообразования при этом можно сформулировать следующим образом: не стоит стремиться продавать свои услуги дешевле всех конкурентов; лучше придерживаться среднего уровня цен, более близкого к высокому. И при этом продавать качественный продукт, а если быть еще более точным, то качественно продавать банковский продукт. Розничные клиенты покупают не столько сам банковский продукт, сколько сопровождающий его сервис. И, что бы ни говорили, практически все клиенты (а особенно клиенты с высокими доходами) готовы платить за сервис. Поэтому лучше продавать дороже, но делать это более качественно, вежливо и с оптимизмом.

Возможно, с точки зрения предложения комиссионных продуктов, не привязывающих клиента к банку, таких как переводов и платежей, банк является фактически продавцом позитивного настроения клиентам, а не услуг по переводу денег. «Не привязывающих» означает, что, прибегнув однажды к такой услуге (отправив перевод или осуществив платеж), клиент не становится постоянным клиентом банка. Получив кредит, человек будет вынужден взаимодействовать с банком до тех пор, пока кредит не будет погашен, а если речь идет об ипотечном кредите, то такой срок исчисляется десятилетиями. Открыв депозитный вклад, клиент также, скорее всего, не уйдет из банка — до тех пор, пока не закончится срок действия договора депозита, чтобы не потерять проценты, даже если его отношение к данному банку испортится. А чтобы воспользоваться комиссионными продуктами, ему достаточно зайти в соседнюю дверь — и он уже клиент другого банка.

В этой связи высокий уровень клиентского сервиса и желание персонала офиса качественно продавать банковские услуги приобретают первостепенное значение. А обеспечить качественные продажи могут только позитивно настроенные сотрудники, так как при отсутствии желания быть продавцом заставить себя стать им вряд ли получится. Поэтому на первый план выходит поиск «правильного» персонала, а второй по счету (но не по важности) становится задача правильной мотивации. Продавцы банковских услуг качественно работают только в том случае, если сами материально заинтересованы в результате. Поэтому банкам сейчас важно найти не операционно-кассовых работников, а продавцов, потому что считать деньги, соблюдать нормативные акты и оформлять кассовые документы может при должном обучении почти каждый, а позитивно продавать — один из сотни. Понимая это, принимать в основном приходится людей, не имеющих опыта работы в операционной кассе банка, так как у кассовых работников наблюдается четкая установка на то, что документы первичны, хотя первичными должны быть продажи. Стоит признать, что у клиентоориентированного персонала более часты операционные ошибки и недостачи по сравнению с «традиционными» кассирами-операционистами, но с этим приходится мириться и постоянно обучать их тонкостям кассовой работы.

Мы уже говорили о том, что продающие кассиры-операционисты, для того чтобы стать действительно клиентоориентированными, должны быть соответствующим образом мотивированны. Мотивацию желательно выстроить таким образом, чтобы сотрудник был заинтересован в каждом клиенте. И потеря клиента для него должна быть равнозначна потери части его личного дохода. Или, другими словами, с каждого полученного банком рубля дохода сотрудник должен получить свою «долю». Наиболее простой системой мотивации является формирование ежемесячного премиального фонда в виде некоторого процента от операционного дохода, заработанного офисом банка. Причем для линейных сотрудников не очевидны финансовый результат работы офиса и его окупаемость. Поэтому неверно начинать выплачивать премии от продаж, например, только после выхода офиса на окупаемость.

Еще одной ошибкой являются создание и попытки внедрения сложных мотивационных программ, подсмотренных в западных учебниках по менеджменту. Трудные для восприятия мотивационные программы для кассиров-операционистов неприемлемы, так как часто им сложно или банально не хочется в них разбираться. В этом случае распространяется мнение, что начальство хочет сотрудников хитро обмануть, пообещав и не выплатив премию. Особенно это станет «очевидно» для сотрудников, если в результате функционирования сложной мотивационной системы сотрудники не получат вообще или получат чрезвычайно маленькую премию. Поэтому повторим, что наиболее верной и при этом простой системой являются ежемесячные выплаты, составляющие четкий процент от оборота или дохода офиса. Хотя для того, чтобы иметь возможность управлять доходами (конечно, в сторону увеличения прибыльности), банку не помешало бы внедрение системы планирования и установки премии в зависимости от выполнения плановых показателей. В таком случае появляется возможность, понемногу повышая плановые цифры, заставлять сотрудников операционного подразделения прикладывать усилия для их достижения, давая им шанс увеличить свой личный доход. Если доход не будет расти или начнет немного уменьшаться, то расчет премии будет производиться исходя из более низкого процента премирования. Тогда сотрудники, обеспечив банку сходный доход в сравнении с предыдущим месяцем, получат премию значительно ниже, чем тогда.

Также такая система позволяет преодолеть возможный риск «достаточности заработка», когда сотрудник зарабатывает доход, достаточный для удовлетворения его потребностей, и ему не хочется прилагать дополнительных усилий для его увеличения, так как «и так хватает на жизнь». В этой системе управления плановыми показателями важно соблюдать разумную достаточность, не предлагая заведомо невыполнимых планов. Следует обратить внимание, что повышать бесконечно доходность офиса не получится: когда-нибудь она достигнет своего естественного потолка. Необходимо суметь оперативно идентифицировать этот момент и продолжать планирование вокруг потолочной цифры. Также важна сезонность доходов: никакой банковский офис не сможет заработать в январе больше доходов, чем в декабре. Такие же сезонные колебания могут быть и в другие месяцы, в зависимости от специфики месторасположения офиса.

В качестве простейшего примера создания системы мотивации предлагаем рассмотреть систему мотивации для сотрудников дополнительных офисов, а также систему мотивации для начальников секторов (администраторов) офисов. В данном примере начальники руководят не отдельно взятым офисом, а группой офисов, объединенных в так называемый «куст», чаще всего по географическому признаку.

Мотивационная программа для сотрудников дополнительных офисов

Премия выплачивается ежемесячно и рассчитывается исходя из суммы чистых операционных доходов, полученных сотрудником (сменой) дополнительного офиса. Расчет производится индивидуально по операциям каждого сотрудника (смены). Для сотрудника (смены) выполнение плана определяется как выполнение плановых показателей в размере, пропорциональном отработанному времени. Чистые операционные доходы рассчитываются как сумма доходов, полученных от операций дополнительного офиса, за вычетом суммы операционных расходов по этим операциям. При этом максимальный размер премии — 7% — выплачивается на разницу между максимальной плановой суммой и фактической суммой дохода.

Размер премии определяется в зависимости от выполнения плана, устанавливаемого планово-экономическим отделом. Для каждого дополнительного офиса план устанавливается отдельно на ежемесячной основе.

Ниже приведен пример установления плана для одного из офисов, имеющего в своем составе одного операционно-кассового работника.

Дополнительный офис № 1

Поправочные коэффициенты (суммируются):

Опоздание на работу менее чем на 10 минут, коэффициент — 0,95;

Опоздание на работу более чем на 30 минут, коэффициент — 0,90;

Невыход на работу с предупреждением менее чем за 24 часа, коэффициент — 0,30;

Отсутствие бейджика с именем и фирменной блузки, коэффициент — 0,95;

Выход на работу в одежде, противоречащей корпоративному стилю, коэффициент — 0,95;

Разговор по мобильному телефону на рабочем месте, коэффициент — 0,95;

Перерыв в обслуживании клиентов без уважительной причины менее чем на 30 минут, коэффициент — 0,90;

Перерыв в обслуживании клиентов без уважительной причины более чем на 30 минут, коэффициент — 0,50.

Мотивационная программа для администраторов сети дополнительных офисов

Все представленные ниже премии выплачиваются ежемесячно в течение месяца, следующего за отчетным месяцем.

Премия за открытие нового офиса (разовая): размер 3000 руб.

Условия выплаты: выплачивается после открытия нового внутреннего структурного подразделения.

Поправочные коэффициенты:

В случае задержки открытия подразделения более чем на две недели от планируемой даты применяется поправочный коэффициент — 0;

В случае задержки открытия подразделения более чем на одну неделю от планируемой даты применяется поправочный коэффициент — 0,6;

В случае открытия подразделения раньше более чем на 5 дней от планируемой даты применяется поправочный коэффициент — 1,5;

В случае открытия подразделения за пределами МКАД применяется поправочный коэффициент — 1,4.

Премия по итогам работы сети офисов: общий размер премиального фонда составляет 0,5% от суммы доходов всех внутренних структурных подразделений банка.

Каждому из офисов присваивается определенное количество баллов:

Московские офисы с численностью операционного персонала один человек — 1 балл;

Московские офисы с численностью операционного персонала до трех человек — 1,2 балла;

Московские офисы с численностью операционного персонала более трех человек — 1,4 балла;

Офисы за пределами МКАД с численностью операционного персонала один человек — 1,8 балла;

Офисы за пределами МКАД с численностью операционного персонала до трех человек — 2,1 балла;

Офисы за пределами МКАД с численностью операционного персонала более трех человек — 3,2 балла.

По итогам месяца определяется стоимость одного балла. Стоимость балла определяется путем деления суммы премиального фонда на сумму всех баллов функционирующих подразделений.

Размер премии администратора определяется как произведение количества баллов соответствующих курируемым им подразделений и стоимости одного балла.

Поправочные коэффициенты:

Увеличение доходов всех структурных подразделений более чем на 30% по сравнению с предыдущим месяцем, коэффициент — 1,2 (применяется ко всем администраторам);

Остановка более чем на 30 минут работы любого из подразделений по причинам, не связанным с отказом оборудования, линий связи или другими внешними факторами, коэффициент — 0,7 (применяется к конкретному администратору);

Жалоба от клиента на качество работы офиса банка, коэффициент — 0,9 (применяется к конкретному администратору).

Пример расчета 1

Дополнительный офис	Доход, руб.	Количество баллов	Администратор
			Иванов И.И.
			Иванов И.И.
			Иванов И.И.
			Иванов И.И.
			Петров П.П.
			Иванов И.И.
			Петров П.П.
			Петров П.П.
			Петров П.П.
			Петров П.П.
			Иванов И.И.
			Петров П.П.
			Иванов И.И.
Итого:	4 264 665,73

Пример расчета 2

Расчет премиального фонда:

4 264 665,73 руб. x 0,5% = 21 323,33 руб.

Расчет стоимости одного балла:

21 323,33 / 22,40 = 951,93 руб.

Конечно, приведенные в настоящей статье методики стимулирования персонала не являются единственно верными, но при этом достаточно просты в разработке и внедрении, а самое главное — проверены практикой.

А.В. Пухов, Спецсетьстройбанк, начальник управления розничного бизнеса

Под мотивацией понимаются установленные законом и этическими нормами формы и методы реализации потребностей.

Мотивация является одним из основных факторов определяющих эффективность трудовой деятельности.

Мотивация - это побуждение себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации Жуков А.Д. Что такое мотивация труда? - К.: «КНЕУ», 1998 . - С. 201-210. . Психологи выделяют два вида мотивации: внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация связана с интересом к деятельности, со значимостью выполняемой работы, со свободой действий, возможностью реализовать себя, а развить свои умения и способности. Внешняя мотивация формируется под воздействием внешних факторов, таких, как условия оплаты труда, социальные гарантии, продвижение по службе, похвала или наказание руководителя и т. п. Они оказывают сильное воздействие, но не обязательно длительное. Более эффективной является такая система факторов, которая будет оказывать влияние как на внешнюю, так и на внутреннюю мотивацию.

Существует множество различных подходов к тому, как руководитель должен строить систему мотивации сотрудников.

Одна из таких систем "мотивационная лесенка" Маккинси Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. - М.: «Соминтэк», 2001. - С.52.. В основе её четыре ступени мотивации. Решающим фактором успеха в реализации программы мотивации является понимание того, что процесс возникновения мотивированности многоступенчатый. И изолированное использование отдельных его компонентов не может привести к успеху.

На первой ступени этой "лесенки" руководитель должен добиться того, чтобы каждый сотрудник идентифицировал себя с предприятием и его целями. Для этого он сам должен служить примером такой идентификации. Каждый сотрудник должен чувствовать сопричастность к делам банка, и цели работодателя должны быть и его собственными целями.

Вторым этапом согласно этой концепции является идентификация сотрудника с конкретными задачами. Если задачи оказываются "навязанными сверху", то результаты вряд ли окажутся хорошими. В этом случае работник не будет чувствовать их важности и большую часть времени потратит на то, чтобы убедить руководителя в их несостоятельности и нереальности. Для устранения этого недостатка предлагается совместная разработка промежуточных целей, которые должны отвечать требованиям, как важность и актуальность для всех, конкретность и простота измерения, достижимость с помощью имеющихся ресурсов; промежуточные цели должны привести к успеху уже через несколько недель и находить признание у всех сотрудников.

Третья ступень заключается в том, что каждый сотрудник должен быть уверен в своей способности решить данные задачи. Первой предпосылкой появления такой уверенности является признание сотрудниками поставленных целей с точки зрения их количественных показателей. На этом этапе также необходимо управление и руководство сотрудниками плюс контроль за ходом выполнения работы.

Заключительный этап "мотивационной лесенки" состоит в том, что работнику необходимо почувствовать успех. Успех - одна из потребностей, мотивирующих человека, поэтому важно дать человеку ощутить успех, свою причастность к нему и признание его заслуг со стороны руководства. На этом этапе сотрудник получает внутреннее и внешнее вознаграждения. К внутренним вознаграждениям относят удовлетворение от выполненной работы, чувство собственной компетентности и самоуважения. Внешнее вознаграждения, которые являются одной из причин внутренних, обеспечиваются руководителем.

Внешние вознаграждения непосредственно связаны с системой стимулирования, которая включает три уровня: признание заслуг сотрудника руководством, материальное стимулы в зависимости от величины трудового вклада и возможность повышения по службе.

В качестве инструмента материального стимулирования может также использоваться система участия работника в прибыли предприятия. Она предусматривает разделение между работниками и банком дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности труда, улучшения качества продукции. При этом всегда рассматривается производительность всего предприятия.

Существует несколько систем участия в разделении прибыли. Многие из них связаны не с конечными результатами деятельности предприятия, а с отдельными показателями, отражающими факторы повышения конкурентоспособности. В качестве примера одной из таких систем участия в прибыли можно привести систему Рекера, разработанной в 50-х годах. Эта система базируется на премировании работников за повышение объема чистой продукции в расчете на единицу заработной платы и применяется на предприятиях капиталоёмких отраслей. Применение данной системы предусматривает три этапа:

1) определение объёма чистой продукции: из объёма продаж вычитаются проценты за кредит, изменение товарных запасов, стоимость сырья и материалов, а также другие выплаты внешним организациям;

2) определяется стандарт Рекера, т.е. доля фонда заработной платы в объёме условно чистой продукции (средняя величина за ряд лет). Этот стандарт устойчив во времени;

3) определяется объём премиального фонда: фактический объём условно чистой продукции умножается на стандарт Рекера и вычитается фактически выплаченная работникам заработная плата.

Мотивация к труду, как мы поняли, может осуществляться через разнообразные факторы воздействия на работника банка. Мотивация может осуществляться и через принуждение и страх, но мы их отбрасываем как неэффективные на длительном промежутке времени. Теперь нас интересует вопрос только в том, как сделать так, чтобы желание достичь конечного результата - эффективной работы - было общим.

Решить эту проблему возможно с помощью применения морально-психологических методов стимулирования работников к труду, широко применяемых в банковской практике. Они включают следующие основные элементы.

Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой. Для того, чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности.

Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству банка, представляются ему, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат.

Награждение работников за особые трудовые заслуги орденами и медалями, почетными грамотами, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и званий лучших по данной профессии, объявление благодарности.

Работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, предоставляются преимущества и льготы в области социально-культурного обслуживания, при продвижении по служебной лестнице.

Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, внимательное отношение со стороны руководства и сослуживцев.

Нужно отметить, что перечисленные факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после нескольких лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность в работе падает.

Остается одно - мотивация к труду через надежду получить высокую выгоду. Там, где этот принцип применяется последовательно, результаты не заставляют себя ждать. Когда трудятся ради результата, от которого лично и заметно выигрывает каждый сотрудник и весь коллектив, когда каждый чувствует себя сопричастным к этому результату, эффект приходит незамедлительно.

Существуют десятки приемов, реализующих эту идею. Банки, например, практикуют акционирование своего капитала, разрабатывают высокоэффективную систему премирования, предоставляют разнообразные льготы своим сотрудникам.

Однако главное все же не это, а обеспечение высокой заработной платы персоналу. Банк, стремящийся к формированию сильного кадрового потенциала, должен платить сотрудникам высокую заработную плату. Никто не пойдет на другую работу, если в банке создана необходимая атмосфера и обеспечена высокая оплата труда. Каждый будет держаться за такую работу, стремиться лучше работать, потому что знает, что он будет достаточно вознагражден за свой труд. Однако не стоит повышать оклады своим сотрудникам без реального улучшения содержания их труда. Ничто так не развращает людей, как высокая заработная плата за несостоявшийся труд. Здесь начинает действовать неписаный экономический закон: чем выше неоправданно выплаченная часть заработной платы, тем ниже в конечном итоге производительность труда. Повышение оплаты труда должно сопровождаться более высокой отдачей. Более высокую заработную плату следует платить лишь тому, кто действительно повышает эффективность работы банка в целом, действительно увеличивает банковский продукт и доходность кредитного учреждения.

Политика мотивации персонала нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, к более интенсивному и продуктивному труду, к творческому отношению к труду.

Требования творческого подхода работников к труду обусловили: повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда. Отсюда главный стратегический курс на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, предоставление широкому кругу работников условий для расширения знаний, непрерывного повышения профессионального мастерства, самовыражения, использование пакетов многообразных программ мотивации и развитие организационной культуры.

"Управление персоналом", 2008, N 7

В современных условиях региональные банки функционируют в условиях жесткой конкуренции. В сложившихся условиях для обеспечения функционирования и развития региональных банков актуальной проблемой является совершенствование системы мотивации персонала.

Проведенные нами исследования показали, что в банковской системе удаленных от центра регионов могут эффективно использоваться материальные методы стимулирования персонала. Результаты опроса 500 сотрудников региональных банков Краснодарского края свидетельствуют, что 85% спрошенных исполнителей и менеджеров всех уровней в качестве основного мотива своей работы назвали получение денег для обеспечения необходимых потребностей своих семей. Получение опыта и стажа работы в качестве основного мотива указали 10% респондентов - в основном молодые специалисты, работающие в банковской сфере менее 1 года. И лишь 5% опрошенных в качестве основного стимула выделили удовлетворение нематериальных потребностей.

Изучение подходов к материальному стимулированию сотрудников в банках Кубани позволило выявить ряд основных факторов, общих для большинства региональных банков, существенно снижающих эффективность системы мотивации персонала.

В ряде региональных банков имеют место гарантированные премии, которые воспринимаются сотрудниками как неотъемлемая часть ежемесячного дохода. Сотрудник может быть лишен части этой премии, допустив ошибку в работе. Данный подход к мотивации, по нашему мнению, направлен на поддержание качества в ущерб стимулированию инициативности и производительности работников.

Нередки случаи, когда премиальное вознаграждение выплачивается по результатам успешной деятельности банка в целом, откорректированное с учетом трудового участия каждого подразделения и без учета результатов труда мотивируемого сотрудника. К примеру, по результатам успешной деятельности банка, каждому сотруднику кредитного отдела независимо от трудового вклада выплачивается премия в размере 120% должностного оклада, а сотрудникам бухгалтерии или другого отдела, сопровождающего деятельность бизнес-подразделения, - в размере 50% от оклада, поскольку их деятельность прямого дохода банку не приносит.

Данный подход, по нашему мнению, является неэффективным, поскольку не учитывает индивидуальный вклад каждого работника в достижение поставленных целей, а сотрудники не связывают размер получаемой премии с конкретными действиями, которые могут увеличить ее размер. Неправильной, на наш взгляд, является и существенная разница между коэффициентами премирования для бизнес-подразделений и отделов, выполняющих функции сопровождения бизнес-процессов, поскольку неэффективная работа недостаточно мотивированных сотрудников сопровождения способна отрицательно повлиять на бизнес-процесс и результаты работы банка в целом.

Некоторые региональные коммерческие банки при расчете премий исходят строго из выполнения доведенных планов, не учитывая при этом обстоятельства, объективно мешающие полноценной работе сотрудников: сбои программного обеспечения, экономико-политические процессы в стране и/или за рубежом и другое. Кризис банковской ликвидности, имевший место в конце 2007 г., не позволил большинству банков реализовать планы по объемам кредитования. Данное обстоятельство послужило поводом к невыплате премий сотрудникам кредитных отделов некоторых банков, несмотря на прилагавшиеся усилия кредитных работников, направленные на сохранение партнеров и минимизацию негатива среди клиентов банка. Экономия части финансовых ресурсов за счет сотрудников в сложный для банков момент повлекла резкое снижение уровня мотивации персонала, что не позволило оперативно мобилизовать кадровые ресурсы в целях стабилизации ситуации, и вызвало значительный отток клиентов.

Несовершенство используемых в практике региональных банков подходов к мотивации нередко заключается в несправедливом распределении бонусов. Это проявляется обычно в наличии программ материального мотивирования только в бизнес-подразделениях банков. При этом упускается из внимания роль подразделений сопровождения бизнес-процессов в конечном результате работы банка. Примером может быть премирование по результатам выполнения плана по кредитованию населения только сотрудников отдела продаж кредитных продуктов. Сотрудники операционного блока, оформляющие сделку, дополнительного вознаграждения не получают, внося при этом свой вклад в выполнение показателей бизнес-плана. Таким образом демотивируется определенный сегмент сотрудников, участвующих в осуществлении одного бизнес-процесса, что может вызвать замедление в технологической цепочке и отрицательно сказаться на конечном результате деятельности банка.

Проведенный анализ позволил нам сформулировать основные принципы эффективного материального стимулирования персонала региональных банков.

1. Выплаты мотивационного характера должны производиться при достижении сотрудником определенного успеха. Показатели, которых необходимо достичь, должны быть установлены до начала расчетного периода, за который планируется выплатить премию. Данные показатели должны быть увязаны с деятельностью мотивируемого сотрудника и в понятной форме разъяснены ему. Только в этом случае работник сможет выстроить для себя логическую цепочку: что мне надо сделать, чтоб достичь поставленной задачи. Выплата премии до достижения поставленной задачи лишает процесс мотивации всякого смысла.

2. При расчете премии должны учитываться как результаты работы банка и его подразделений в целом, так и результаты труда каждого премируемого сотрудника. Пренебрежение данным принципом может привести к неполной занятости некоторых сотрудников, которые будут получать вознаграждение за труды своих коллег, не прилагая при этом должных усилий. Подобное явление может привести к развитию деструктивного конфликта в коллективе и демотивации сотрудников, работающих с максимальной отдачей. Как следствие этого - существенное снижение работоспособности коллектива и ущерб общей деятельности банка.

3. Премируемый сотрудник должен иметь полную информацию о достижениях, которые позволили ему получить дополнительный доход. Работник банка должен четко понимать насколько он выполнил индивидуальные плановые показатели, поскольку это позволит ему рассчитать свои будущие доходы и усилия, необходимые для их получения. Если сотрудник получает премию за несколько видов деятельности, то он должен четко понимать какой доход он получил и может получить за каждый вид деятельности. В противном случае это может негативно отразиться на наиболее трудно выполняемом процессе.

В случае если сотрудник не получает ожидаемую премию, он также должен быть извещен о причинах, по которым он не получит ожидаемый доход. Пренебрежение данным принципом способно привести к демотивации работника банка и снижению лояльности по отношению к работодателю, поскольку может возникнуть подозрение в стремлении банка сэкономить на заслуженном вознаграждении.

4. При расчете материального вознаграждения должны использоваться единые прозрачные правила, регулирующие разницу доходов различных групп и категорий сотрудников. Каждому мотивируемому сотруднику должен быть разъяснен алгоритм расчета премиального вознаграждения исходя из измеримых результатов его труда. Формула расчета премии должна быть проста и известна каждому мотивируемому сотруднику. Иначе работник не сможет для себя рассчитать ожидаемое вознаграждение и усилия, которые необходимо приложить для его получения.

5. Материальное вознаграждение должно стимулировать сотрудника к постоянному самосовершенствованию. Для этого рекомендуется постоянное увеличение индивидуальных плановых показателей участвующих в расчете дополнительного вознаграждения, которые при этом должны оставаться объективно выполнимыми.

6. Установленные индивидуальные планы должны быть достижимыми. При этом для сотрудников показателем достижимости планов является их выполнение хотя бы одним членом коллектива при условии равного распределения. Практика показывает, что если в отделе продаж кредитных продуктов банка, где установленные планы распределяются среди сотрудников равными частями, ни один член коллектива не выполняет установленный план на протяжении 2 месяцев, то уровень мотивации и производительность труда сотрудников значительно снижаются. Также снижается лояльность работников к банку, поскольку большинство сотрудников посчитают установление невыполнимых планов инструментом экономии на выплате заработной платы.

7. Материальное вознаграждение должно быть значимым и соответствовать ожиданиям сотрудников.

Ожидаемое дополнительное вознаграждение за достижение установленных показателей должно побудить мотивируемого сотрудника приложить максимум усилий для выполнения поставленных задач. В практике некоторых крупных банков, успешно использующих систему материального стимулирования, запланировано соотношение должностного оклада и возможных премий в пропорции 1:2. Таким образом, мотивируемый сотрудник данного банка при успешной работе сможет получить в 3 раза больше гарантированного оклада труда, что, как показывает практика, является достаточно значимым вознаграждением. Нарушение данного принципа влечет снижение результативности труда персонала банка и может привести к оттоку инициативных специалистов.

Использование на практике данных принципов при построении или реформировании системы мотивации позволит повысить эффективность управления персоналом региональных коммерческих банков и обеспечить стабильность и конкурентоспособность в современных условиях.

Введение

Банки – это важнейшие экономические агенты. В рыночных условиях конкуренция среди финансово-кредитных организаций крайне высока. Ограниченность ресурсов, ужесточение банковского законодательства, нестабильная политическая ситуация в мире вынуждают банки находить наиболее эффективные способы работы для того, чтобы удержаться на рынке банковских услуг. На этом фоне особую актуальность приобретает проблема мотивации персонала, так как именно от правильно построенной системы стимулов будет зависеть результат работы сотрудников и дальнейшее развитие организации. Объектом данного исследования являются базовые процессы менеджмента. Предмет – мотивация персонала в российских банках. Целью исследования является теоретический обзор различных видов мотивации и эмпирическое обоснование их влияния на эффективное выполнение работы банковским персоналом. Для их достижения необходимо решить следующие задачи :

Рассмотреть системы мотивации, применяемые в российских банках
Проанализировать лучшие практики эффективной мотивации в банках России
Исследовать особенности применения KPI в системе мотивации банковского персонала
Выявить основные тенденции применения мотивации персонала в российских банках

1. Теория мотивации

1.1 Виды мотивации

Анри Файоль выделил пять основных функций менеджмента, одной из которых является мотивация. Мотивация – «это процесс достижения баланса между целями компании и работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих».

Современному менеджменту известно множество теорий мотивации. На мой взгляд, наиболее применимыми к банковскому персоналу можно считать содержательные теории мотивации (иерархия потребностей А. Маслоу, двухфакторная модель Ф. Герцберга) и теории « X », « Y » и « Z » , представленные с позиции человеческих ресурсов.

Абрахам Маслоу в своей теории расположил 5 мотивирующих человека потребностей в строгом иерархическом порядке: физиологические потребности, потребность в безопасности, потребность в принадлежности и любви, потребности в уважении, потребность в самоактуализации. Чтобы полностью реализовать свой потенциал и самореализоваться, работник должен сначала удовлетворить низшие потребности.

В двухфакторной модели Ф. Герцберг выделял факторы мотивации («мотиваторы») и гигиенические факторы (факторы здоровья) . Первая группа факторов внутренняя, к ней относят профессиональный успех, перспективы дальнейшего развития, признание достигнутых результатов, и т.д. Считается, что при их использовании человек будет доволен своей работой и производительность его труда будет держаться на высоком уровне, в противном случае недовольства по поводу работы не наблюдается. Другая группа факторов внешняя, она представлена условиями труда, оплатой труда, отношениями с сотрудниками и руководством, и т.д. Если эти факторы присутствуют в недостаточном количестве, то работник испытывает низкую удовлетворенность от своей деятельности, но их достаточное присутствие не способно мотивировать на лучший результат .

Согласно концепции «X» Дугласа Макгрегора, работники будут избегать выполнения поручений, поэтому чтобы достичь наилучших результатов, учитывая экономическую зависимость людей, необходимо стимулировать персонал в денежной форме. Напротив, теория «Y» заключается в том, что работники имеют большой потенциал, множество нестандартных идей, которые способствуют улучшению показателей организации, для их реализации менеджер в качестве стимула должен создать соответствующие условия. Последователь этой концепции, автор теории «Z» У. Оучи считал, что предоставление работы на всю жизнь и забота о благосостоянии обеспечит работников стабильностью, верностью компании и уверенностью в завтрашнем дне, что привет к эффективному выполнению задач организации .

Согласно приведенным научным теориям мотивации в российской банковской системе практикуются две формы мотивации: материальная и нематериальная.

1.2 Материальная мотивация банковского персонала в России

В системе российских банков существует ряд способов материального стимулирования работников, которые можно условно распределить на две группы – денежные и неденежные стимулы.

денежные премии/бонусы за выполнение целей банка или KPI (выплачиваемые ежегодно, ежеквартально или по факту достижения показателей)
комиссионные выплаты за заключение определенного количества сделок
индивидуальные денежные вознаграждения за особые навыки, верность, большой стаж работы, и прочее
разделение прибыли банка между сотрудниками
дополнительные пособия

В неденежную группу входят следующие виды:

различные виды социального и медицинского страхования
льготные банковские и иные услуги
оплата банком определённых расходов (услуги связи, транспортные издержки)
пенсионные отчисления
предоставление личного автомобиля, секретаря, парковочного места и прочее
предоставление скидок и подарочных сертификатов в различные магазины, рестораны и прочее
предоставление туристических путевок
подарки работникам и членам их семей
оплата обучения

1.3 Нематериальная мотивация банковского персонала в России

В настоящее время возрастает эффективность неденежных стимулов персонала. Самые часто встречаемые методы нематериального стимулирования банковских служащих таковы:

предоставление гибкого рабочего графика
проведение совместного досуга всем банковским коллективом
признание со стороны начальства
возможность повышения квалификации, перспектива карьерного роста, профессионального развития
возможность участия в принятии решений, обсуждения важных для банка вопросов (включение в состав кредитного комитета, комитета по управлению активами и пассивами и т.д.)
Символические награды (доска почета, звание «лучший сотрудник», статья в корпоративной прессе, сувениры, таблички, футболки с надписью «за трудовые успехи»)
Зачисление в кадровый резерв банка

2. Практическое применение мотивации

2.1 Примеры мотивации персонала в российских банках

Представленные в теоретической части формы и виды мотивации сотрудников нашли отражение в реальной практике российских банков. Ниже указаны некоторые примеры.

1. В Сбербанке придерживаются принципа «платить за достижение результата». Существует градация мотивации для работников разного уровня. Менеджеры высшего звена оцениваются по системе «Приоритетных проектов» . Ее суть заключается в самостоятельной постановке и координации целей с банковской стратегии топ-менеджером и дальнейшем их перенесении на нижестоящие уровни в виде декомпозированных проектов. Для оценки эффективности рядовых сотрудников при распределении премий за выполнение групповых показателей существует система «5+», в основе которой заложено 5 ключевых факторов: «личная результативность, совершенствование профессиональных знаний, инновации и оптимизация рабочего процесса, работа в команде и клиентоориентированность». Отдельные категории работников тоже премируются. Так, премия операционистов зависит от объема продаж определенного банковского продукта. Также в банке есть проект «Лига талантов», цель которого включить молодых специалистов в группы для решения наиболее актуальных задач. Сбербанк предоставляет богатый соц. пакет, в который входит медицинское страхование и страховка от несчастных случаев, полностью финансируемых за счёт средств банка, дотации на питание, доплаты к пенсиям и т.д. После выхода на пенсию сотрудники банка получают дополнительную негосударственную пенсию, выплата которой ведется из расчета накопленных средств. Ежегодно в сбербанке проводят конкурс «Лучший по профессии» победа в котором даёт возможность стажироваться в лучших отделениях банка или получать дополнительное образование. Распространены в банке и символические награды: «Благодарность Президента Банка, почетные знаки отличия, медаль, почетные и юбилейные грамоты, занесение в Книгу Почета».

Дальнейшие примеры иллюстрируют отдельные элементы мотивации, которые применяются в банках.

2. В Альфа-Банке у работников заработная плата состоит из двух частей: «постоянной части – оклада, и переменной – премии в размере оклада, снижение которой оформляется приказом с указанием причин» , поэтому мотивация может проявляться и в виде штрафов (за грубое нарушение дисциплины, неисполнение заданий, и т.д.) путем лишений переменной части.

3. За выполнение поставленных целей в Промсвязьбанке персонал регулярно поощряется денежной премией, а победитель конкурса на лучшие продажи получает дополнительные бонусы. Лучшие идеи сотрудников поощряются подарками. Помимо этого, для сотрудников предусмотрен расширенный соц. пакет, содержание (2 опции) которого выбирает сам работник из листа льгот (в том числе оказываемыми партнерами), также банк покрывает 21 день больничных, выдает кредиты и ипотеку сотрудникам на льготных условиях, оказывает поддержку семей персонала («Подарки на рождение ребенка, отпуск на свадьбу, новогодние подарки детям, льготы для молодых мам, выходящих на работу, и другое» ).

4. В Росбанке особый акцент делается на повышение квалификации сотрудников и дополнительное обучение персонала. Развитая внутрибанковская система обучения включает в себя «дистанционные курсы, возможности получения дополнительных знаний на базе опыта группы Societe Generale, внутренние учебные программы и тренинги, постоянное повышение квалификации на внешних учебных курсах в России» . Помимо этого, «в банке успешно внедрена система карьерного менеджмента,основу которой составляют такие процессы как ежегодная оценка деятельности персонала, карьерные интервью и карьерные комитеты» .

5. Абсолют банк отличается дружеской атмосферой рабочего коллектива, что делает работу в нем привлекательной для наемных работников. Отдельное внимание уделяется приобретению новых навыков сотрудниками и профессиональное развитие. Сотрудники банка могут учить английский язык, добровольно участвовать в тренингах, которые проводит банковский учебный центр. Особенностью социального пакета Абсолют банка является замена полиса ДМС на оплату лечения сотрудников из банковского бюджета. Наряду с этим, персонал может получать банковские услуги на льготных условиях и специальные предложения от организаций-партнеров .

6. С 2008 года в банке ВТБ-24 действует система стимулирования деятельности персонала, согласно которой ежеквартальное и ежегодное премирование менеджеров происходит исходя из «показателей качества работы с клиентами, рентабельности и объемов продаж» , скорректированное за счет «коэффициента качества клиентского сервиса» .

Для того, чтобы проследить динамику и особенности применения различных видов мотивации персонала я взяла интервью у исполнительного директора банка Уралсиб, кандидата экономических наук Ахтямова Э. Ф. (см. Приложение 1). В ходе интервью удалось выяснить следующее: фундаментом мотивации является основная заработная плата, поддерживаемая на рыночном уровне, поэтому большое число работников соглашается работать там, где большую часть заработка составляет фиксированная часть, а не бонусная; денежное неформализованное стимулирование персонала эффективно применять в небольших банках; по мере развития организации и разветвлении сети филиалов по стране нужно придерживаться комбинированной системы мотивации, т. е. применять виды как материального, так и нематериального поощрения работников; банковская среда является конкурентной, поэтому для пресечения текучести кадров банки вводят специальные премии за верность организации; с увеличением наемных работников происходит «дробление» системы мотивации для различных подразделений организации, а также возникают локальные стимулы, действующие в рамках одного проекта; современные системы премирования персонала ориентированы на выполнение ключевых показателей эффективности (KPI), от достижения которых зависит размер премии, кроме того, в банках становится популярным «Balanced Scoreсard – метод каскадирования и приоритезации KPI от стратегии верхнего уровня на каждое подразделение и каждого сотрудника»; поощрение за наставничество активно вводится в систему мотивации банковских служащих.

Из приведенных примеров следует, что для достижения наиболее полного выполнение целей и задач банка недостаточно использование одной формы мотивации, необходимо сочетать материальное и нематериальное стимулирование персонала. Кроме того, нужно ранжировать систему мотивации для разных категорий менеджеров, но в то же время она должна распространяться на весь персонал, выработать систему ключевых показателей эффективности (KPI) для каждой категории банковского персонала, при этом они должны быть согласованны со стратегией банка и быть адаптированы для стадии развития банка, применять отдельные стимулы для достижения краткосрочных и долгосрочных задач банка. Так, для достижения долгосрочных целей практикуется использование опционной программы поощрения топ-менеджмента. Стоит отметить, что мотивация кроме поощрения может выражаться и в порицании.

2.2 Интервью

Ахтямов Э.Ф. исполнительный директор банка “Уралсиб”, кандидат экономических наук.

1. Каковы особенности развития системы мотивации в банке Уралсиб?

Система мотивации персонала в банке прошла ряд этапов развития. Первоначально это была простая неформализованная система денежного стимулирования, когда по итогам квартала в зависимости от результатов выполнения финансового плана персоналу выплачивалась премия. Распределениям премии среди сотрудников занимался топ-менеджмент на основе представления руководителей структурных подразделений, которые оценивали вклад каждого сотрудника. На первых порах, когда банк был небольшой, такой порядок был достаточно эффективен. Однако по мере развития банка, превращения его в многофилиальный, был осуществлен переход от простого премирования к более сложной системе мотивации. Было разработано положение о мотивации, введена пятибалльная система оценки деятельности подразделений. В зависимости от полученной оценки зависел размер получаемого бонуса. Система постоянно совершенствовалась, так, например, помимо оценки выполнения финансовых показателей стали учитываться результаты выполнения приоритетных задач по развитию банка, его инфраструктуры, процедур и продуктов. Помимо денежных видов мотивации стали использоваться и неденежные: оплата банком услуг связи, представительских расходов, предоставление личного автомобиля, оплата медицинской страховки, оплата курсов повышения квалификации, горизонтальное и вертикальное продвижение по карьерной лестнице. Отличившихся сотрудников зачисляли в кадровый резерв. Стали использоваться и элементы нематериальной мотивации, например, поздравление на корпоративных вечерах лучших сотрудников и подразделений. Для стимулирования стабильности кадрового состава были введены выплаты за выслугу лет.

Следующий этап развития системы мотивации связан со слиянием банка Уралсиб с Автобанком и банком Никойл. Уралсиб превратился в один из крупнейших частных банков России с широкой филиальной сетью. Масштабы банка значительно увеличились, для эффективного решения усложнившихся задач необходимо было формализовать и детализировать систему показателей мотивации.

С ростом масштабов бизнеса увеличивается число сотрудников, количество подразделений, усложняются бизнес-процессы, что затрудняет задачу разработки эффективной системы мотивации. Система мотивации призвана стимулировать кадровый состав на достижение конечного результата, для этого она должна быть как минимум:

объективной, т.е. выплата каждому сотруднику должна быть результатом заранее известного алгоритма и в минимальной степени зависеть от субъективного мнения непосредственного руководителя;
комплексной, т.е. охватывать всех участников процесса;
ориентированной на конечный результат, которым для коммерческих организаций, как правило, является прибыль с особенностями управленческого расчета.

В Уралсибе утверждена комплексная система мотивации – это, по существу, общие принципы построения систем мотивации бизнес-подразделений и принципы мотивации подразделений поддержки. Далее в соответствии с принципами комплексной системы мотивации утверждаются системы мотивации бизнес-единиц, которые определяют алгоритм расчета бонусного фонда и его распределения между уровнями управления, подразделениями и сотрудниками в зависимости от функциональных ролей. В Уралсибе проводится мониторинг зарплат на рынке для различных категорий персонала.
Помимо систем мотивации бизнес-единиц, есть внутренние системы мотивации за кросс и предпродажи, а также локальные системы мотивации в рамках отдельных проектов.

2. Каковы особенности применения KPI для целей мотивации?

В банке существует стратегия развития, составлены стратегические карты. На основе целей, определенных стратегией, разрабатываются годовые планы банка в целом, бизнесов банка, подразделений. Устанавливаются KPI, выполнение которых обеспечивает выполнение планов. Производится декомпозиция KPI банка на KPI бизнесов, подразделений, сотрудников. Развитийные задачи банка оформляются в виде проектов со своими KPI. При этом все ключевые показатели должны быть измеримыми. В бюджете банка предусматриваются фонды материального стимулирования в зависимости от выполнения KPI. Процедуры мотивации формализованы и регламентированы.

Для топ менеджеров банка разрабатывается опционная программа стимулирования в зависимости от выполнения долговременных KPI.

Для разработки целостной системы ключевых показателей банк применяет Balanced Scoreсard – метод каскадирования и приоритезации KPI от стратегии верхнего уровня на каждое подразделение и каждого сотрудника. В системе мотивации KPI играет роль коэффициента трудового участия, т.е. размер бонусного фонда рассчитывается на бизнес-единицу по фондообразующим показателям, а внутри подразделения распределяется с учетом исполнения индивидуального плана. Индивидуальный план сотрудника содержит определенный в соответствии с BSC для каждого уровня управления и каждой функциональной роли перечень KPI с развесовкой.

3. Какие формы нематериальной мотивации применяют в банке?

Кроме материального стимулирования очень важно использовать нематериальные формы. В условиях ограничения бюджета нематериальные формы мотивации очень важны. Они разнообразны и постоянно развиваются.

В Уралсибе выбираются лучшие сотрудники как в целом по банку, так и по отдельным бизнес-единицам. Проводятся локальные конкурсы по различным направлениям деятельности. Внедряется система наставничества, предусматривающая для наставников выплаты за подготовку кадров, а также дополнительные возможности по обучению (включая MBA).

Заключение

Таким образом в теоретической части мной были рассмотрены основные научные теории мотивации, которые имеют широкое распространение в современной российской системе финансово-кредитных организаций, а также классифицированы самые популярные виды материальной и нематериальной мотивации. В аналитической части при анализе эффекта применения различных мотивационных систем на основе интервью и примеров реальных практик поощрения сотрудников можно сделать ряд выводов и рекомендаций:

1. Достижение высоких производственных результатов и эффективного функционирования организации возможно при внедрении комплексной системы мотивации, сочетающей в себе материальные и нематериальные виды, так как именно в совокупности они способны в полной мере удовлетворить человеческие потребности (иерархию потребностей по А. Маслоу) и, следовательно, выступить в качестве мощного стимула к труду.

2. Поощрения сотрудникам должны назначаться объективно, по утвержденным в банке положениям в соответствии с предназначенным для той или иной категории персонала стимулом и с учетом должностной специфики.

3. Для наилучшей реализации целей банка система мотивации должны быть адаптивной к изменениям внешней среды и стратегии организации. Для долгосрочных и краткосрочных задач применяют разный набор стимулов.

4. В настоящее время особую актуальность приобретает система мотивации, опирающаяся на достижение ключевых показателей эффективности. Для этого целесообразно применять программу Balanced Scorecard.

Подводя итог, несмотря на то, что исследование является достаточно узким, следует отметить, что мотивация должна носить комплексный, системный характер, использовать для оценки труда измеряемые показатели, устанавливаемые для каждой категории работников.

Понравилась статья? Поделитесь ей

Распечатать статью